اندازه‌گيري عملكرد چند بعدي:پایان نامه تدوین نقشه جهاد دانشگاهی

توسعه چارچوب‌هاي اندازه‌گيري عملكرد چند بعدي (1992-1994): مهمترين مسئله در اين دوران افزايش كارايي و اثربخشي برنامه‌هاي بهبود و بازسازي سازمان‌ها و توجه به نيازهاي انگيزشي كاركنان بود (برمن ، 1390، 29). كه محققان دريافتند معيارهاي مالي و گذشته‌نگر توانايي بازتاب ميزان دستيابي سازمان‌ها به اهداف نوظهور را ندارند. به همين علت مدل‌هاي مختلف ارزيابي عملكرد چند بعدي پديد آمد كه ديدگاهي آينده‌پژوهي داشتند (اولياء و همكاران، 1389، 19).

فاز سوم: توسعه نقشه استراتژي، مدل‌هاي كسب و كار دياگرام‌هاي علت و معلولي (1992 تا كنون): مهمترين مسئله در اين دوران افزايش اثربخشي و كارايي از طريق جلب اعتماد ذي‌نفعان، برون‌سپاري، مشاركت و استفاده از فن‌آوري اطلاعات و سياست‌هاي رشد و يادگيري سازمان است. در اين دوران نظير ساير حوزه‌هاي پژوهشي پيشرفت‌ها بسيار سريع است. در ساليان اخير توسعه رويكرد‌هاي جديد اندازه‌گيري عملكرد، نظير هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت و ارزش ذینفعان به وقوع پيوسته است. چارچوب‌هاي اندازه‌گيري جديد، از قبيل كارت امتيازي متوازن در اين مدت ابداع شده‌اند. علاوه براين، توجه به دارايي‌هاي نامشهود و غير مادي به توسعه چارچوب‌هاي ديگري كه اين حوزه مهم را مورد بررسي قرار مي‌دهند منجر شده است.

در ادامه سعي شده است به معرفي كارت امتيازي متوازن و به صورت كامل‌تر به معرفي نقشه استراتژي پرداخته گردد.

2-3-مباني نظري در خصوص كارت امتيازي متوازن

2-3-1-مقدمه

در عصر صنعتي روشهاي ارزيابي عملكرد مبتني بر اطلاعات حسابداري تا حدود زيادي كفايت داشت چرا كه ارزش آفريني سازمان‌ها عمدتاً از طريق بكارگيري سخت افزارهاي توليد ناشي مي‌شد ليكن هم اكنون سازمان‌ها در عصر اطلاعات و اقتصاد مبتني بر دانش در حال فعاليت هستند. در چنين دنيايي ارزش آفريني سازمان‌ها عمدتاً از طريق بكارگيري فكر و دارائيهاي نا‌مشهود مي‌باشد. از اين رو صرف تاكيد بر معيارهاي مالي جهت ارزيابي عملكرد سازمان‌ها جوابگو نخواهد بود و لزوم بكارگيري معيارهايي متنوع تر احساس مي‌شد.

به علاوه اگر چه مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك در دهه‌هاي 60 و 70 ميلادي وارد ادبيات مديريتي شد با اين حال ناكامي‌هاي بزرگ در اجراي آن از اوايل دهه80 شروع شد. در واقع تا پيش از اين فرض مي‌شد كه اگر استراتژي به خوبي فرموله شود كار تمام است. ليكن نتايج تحقيقات در اين حوزه نشان داد كه بين70 تا90 درصد استراتژي‌هاي تدوين شده در مرحله اجرا با شكست مواجه شده است، اين بدان معني است كه اجراي استراتژي‌هاي تدوين شده خيلي مشكل‌تر از تدوين استراتژي‌هاي خوب مي‌باشد.

اين مشكلات باعث شد تا در اوايل دهه90 مدلي براي ارزيابي عملكرد ارائه شد. سازمان‌ها و اجراي استراتژي‌ها تحت عنوان ارزيابي متوازن در اين مدل علاوه بر جنبه مالي كه بطور سنتي براي ارزيابي عملكرد سازمان‌ها به‌كار مي‌رود از سه جنبه ديگر مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري براي ارزيابي عملكرد سازمان‌ها استفاده مي‌شود. طراحان اين مدل روبرت كاپلان[1] و ديويد نورتن[2] اساتيد حسابداري از دانشگاه هاروارد بودندكه با درك محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد با شاخص‌هاي مالي، كارت امتيازي متوازن را به عنوان ابزار نوين مديريتي براي ارزيابي عملكرد در سال 1992 با چاپ مقاله‌اي در « مجله مديريت هاروارد» معرفي كردند. در سالهاي 1993 و 1994 و 1996 با چاپ سه مقاله ديگر، كارت امتيازي متوازن را به ابزاري براي تدوين استراتژي‌ها و تسري آنها در سازمان و كنترل مديريت توسعه دادند. همچنين در اين مدل با تاكيد بر روابط علت و معلولي بين جنبه‌ها كه در قالب نقشه براي سطوح مختلف ترسيم مي‌شود و نيز تعيين اهداف استراتژي، اهداف كمي، سنجه ها، اشياء در هريك از چهار جنبه و نيز در كليه سطوح، مي‌توان انتظارات داشت راهكارهاي ابتكاري استراتژي‌هاي تدوين شده به اجرا درآيد.

امروزه كارت امتيازي متوازن به عنوان يكي از 15 ابزار مديريتي پركاربرد،كم خطا و مؤثر بين مديران شركت‌هاي مختلف در 22 كشور دنيا شناخته شده است. تحقيقات نشان مي دهد حدود 70 درصد شركت‌هاي آمريكايي از اين ابزار بهره برده‌اند يا درصدد استفاده از آن هستند(نجفي، 1388، 40).

کارت ارزیابی متوازن ابزاری است که اهداف و استراتژی‌های کلی بیان شده در نقشه استراتژیک را به مجموعه کاملی از هدف ها و برنامه های عملیاتی ترجمه می کند و بدین ترتیب چارچوبی را برای سیستم نظارت و سنجش استراتژیک به وجود می‌آورد (آریا، 1381، 58-61). کارت ارزیابی متوازن سیستمی برای ارزیابی عملکرد است که محور آن را استراتژی‌ها تشکیل می دهند در این سیستم كه در شكل)2-2( مشخص است، از معیارهای ارزیابی عملکرد مالی؛ مشتری؛ فرایند داخلی و رشد و یادگیری استفاده می‌شود (شیرزاد و مهام، 1381). کارت ارزیابی متوازن روشی است که سازمان‌ها به کمک آن می توانند استراتژی‌هایشان را در قالب مجموعه ای از اهداف عملیاتی به بخش های مختلف سازمان منتقل کنند و از این طریق رفتار، عملکرد کل سازمان را متحول کنند (خدری، 1382، 78-81). کارت ارزیابی روشی است که در آن استراتژی سازمان به معیارهای عملکرد قابل اندازه‌گیری تبدیل شده و از طریق اجرای آن سیستمی جهت سنجش استراتژی ایجاد می‌شود (هاکس[3]، 1996).

[1]– Robert Kaplan

[2]– Daivid Norton

[3] – Hakes