جنبه مشتری[۱]:

۳- جنبه پروسه های داخلی[۲]:

در این جنبه مدیران باید فرایندهای داخلی رو که واسه سازمان اونا بسیار حیاتیه، تعیین کنن. این فرایندهای حیاتی، فرایندهایی هستن که باید به تحویل ارزش‎های عالی به مشتری و رسیدن به اهداف مالی، کمک کنن. این جنبه مثال دیگری از برتری مدل BSC بر بقیه سیستم‎های امتحان کارکرد مرسومه. این مدل از مرحله آزمایش صرف فرایندهای موجود عبور می‎کنه و واسه رسیدن به موفقیت، فرایندها جدیدی رو تعریف می‎کنه که باید در سازمان پیاده‎سازی شن. هم اینکه بر اساس گفته «نورتون» و «کاپلان» مدل BSC باید نه فقط فرایندهای عملیاتی رو بررسی کنه بلکه باید فرایندهای نوآورانه رو هم مهم بدونه.

۴- جنبه رشد و یادگیری[۳]:

آخرین جنبه مدل BSC جنبه رشد و یادگیریه. گر چه این جنبه از مدل با اسمای جور واجور مثل پیشرفت و نوسازی، پیشرفت و نوآوری و … هم خونده می‎شه. جنبه رشد و یادگیری، به زیرساخت‎های سازمانی توجه می‎کنه تا به بهترین شکل ممکن با اهداف هدف دار شرکت، موافق باشن. در حالی که در سه جنبه دیگه مدیران مشخص می‎کنن که حالا سازمان در چه جایگاهیه و در آینده واسه کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، جنبه چهارم رسیدن به اون جایگاه رو روش می‎سازه (غضنفری و حنانی، ۱۳۸۱، ص ۶۴-۶۳).

۲-۴-۳- شکل های جور واجور شاخصا در مدل آزمایش کارکرد متوازن:

در مدل کارت امتیازی متوازن می‎توان به دو نوع شاخص کلی اشاره کرد که عبارتنداز: «شاخص‎های نتیجه[۴]» و «محرک‎های کارکرد[۵]». مدل BSC در واقع شاخص‎های نتیجه رو با شاخص‎هایی که مصرف منابع و اجرای فعالیت‎ها رو توصیف می‎کنن (محرک‎های کارکرد) ترکیب می‎کنه. منظور از مطرح شدن محرک‎های کارکرد» اون هستش که ما می‎خواهیم فاکتورهایی رو اندازه بگیریم که نتیجه های آینده رو تعیین و یا روی اون‎ها اثر می‎گذارن.

کنترل مدیریت سنتی که روی اهداف سود غیر متمرکز تأکید می‎کرد بیشتر روی یافته های پیامدها تأکید داره. شکل ۲-۵ یه مدل داده ـ ستاده‎ایی رو نشون می‎دهد که چگونگی قرار گرفتن اهداف و شاخص‎ها روی یه زنجیره دلیل و معلولی (از منابع و داده‎ها تا اثرات و یافته های) مشخصه. واژه اثر اشاره به تاثیرگذاری یکی بر دیگری و هم به معنی ستادهه. یعنی اثر پایانی به شکل ستادهه (مانند سود بالاتر، اعتبار بهتر، اثرات زیست محیطی کمتر و…) ولی بعضی از این اثرات خود اثراتی رو بر عملیات آینده شرکت گذاشته پس انگار به عنوان داده‎های جدید واسه عملیات مراحل بعدی حساب می‎شه (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۹).

 عملیات

یافته های

 

منابع

تاثیر
تاثیر
تاثیر
تاثیر
تاثیر روی شرایط عملیاتی

شکل (۲-۵) مدل داده ـ ستاده

۲-۴-۴- دلایل به کار گیری مدل آزمایش کارکرد متوازن:

دلایل زیر به کار گیری مدل BSC رو واسه آزمایش کارکرد سازمان ها پیشنهاد می کنه:

دلیل اونّل: سازمان ها، درراستای اجرای مأموریت و رفع نیازای خود، نیازماند پیشرفت خوب و درست روش هدف دار کسب وکار (کار درست انجام دادن) و انجام عملیات مؤثر در پروسه های خود (درست کارکردن) می باشن و بنابر این به هر دو دید روش هدف دار محور و عملیات محور بودن، به طور کامل نیازمندن. چارچوبی که بتونه به رسیدن خواسته های باربر بین روش هدف دار و عملیات کاری کمک کنه و یه سیستم مدیریت کارکرد باشه که بتونه چشم انداز و ماموریت سازمان رو با نیازای مشتری (نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، روش هدف دار کسب وکار رو مدیریت و آزمایش کنه، مؤثر بودن عملیات رو نظارت کنه، ظرفیت های سازمانی رو بسازه و برنامه ها رو به همه کارکنان در رابطه کنه همون BSCه که توانائی مشاهده کارکرد سازمان رو از زاویه ها، زمینه ها و جنبه های کامل داره.

دلیل دوّم: BSC یه معنی دو بعدی در سیستم های مدیریت القاء می کنه که می تونه سیستمی واسه مدیریت بر روش هدف دار سازمان باشه طوری که موارد زیر رو بدست اومده می کنه:

  1. روش هدف دار رو شفاف کنه و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد جور واجور سازمان رو به همدیگه نزدیک کرده طوری که افراد سازمان همه تعریف و درک برابری از راه هدف دار و اهداف سازمان به دست بیارن.
  2. انتقال چشم انداز و روش هدف دار سازمان به سطوح جور واجور مدیریت رو آسون کردن کنن (ازطریق تعیین معیارها و اهدافی که واسه پروسه های کلیدی و دراستای روش هدف دار تعیین می شه).
  3. برنامه های عملیاتی و هدف دار رو هم جهت و هدف دار کنه (از راه تعریف اهداف کمی واسه معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی هم جهت با این اهداف).
  4. برنامه ریزی

  5. جهت بهبود در روش هدف دار و اجرای اون، بازخوردهای مناسب ارائه کنه (از راه کنترل همیشگی کارائی و تاثیر روش هدف دار).

و هم می تونه به عنوان یه سیستم اندازه گیری بکار رود طوریکه موارد زیر بدست اومده شه:

در آزمایش سازمان به پروسه ها و یافته های مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی به شکل وجه مالی توجه می کنه

با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان، به فاکتورهایی مثل، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می کنه و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان رو اندازه گیری می کنه.

با تدوین شاخص های مناسب واسه پروسه های کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت وزمان به اندازه گیری اونا می پردازه.

به مفاهیم توانایی کارکنان، زیر ساختای اطلاعاتی، انگیزه، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه کرده و اونا رو آزمایش می کنه.

دلیل سوم: مدل کارت امتیازی متوازن با همه مدلای آزمایش کارکرد رابطه بر قرار کرده و انگار از تجربه های همه اون روش ها در خود استفاده می کنه و می تونه نگرانی های مدیریتی سازمان های صنعتی رو درانتخاب به کار گیری مناسب ترین روش کم کنه و بین اهداف و پروسه های سازمان هم جهت با اهداف و برنامه های هدف دار سازمان همگرائی ایجاد کنه. از شاخص های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده کنه. به رشد و یادگیری سازمان به عنوان کلیدی ترین عنصر مؤثر بر کارکرد سازمان توجه کنه و نسبت به کاهش و یا افزایش منظره ها با در نظر گرفتن شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشه.

دلیل چهارم: به کار گیری مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و واسه تک تک افراد قابل درکه و نگهداری و ابقاء اون واسه سازمان های صنعتی، اقتصادیه. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکزه و به صاحبان پروسه ها واسه بهبود عملکردشون قدرت و اختیار می دهد و آسون کننده ارتباطات و هم اینکه تسریع کننده تغییرات فرهنگی تو یه سازمانه .

اقتصادی

دلیل پنجم: آخرین و مستند ترین دلیل موجود، تحقیقیه که در اون با مقایسه سیستمای اندازه گیری کارکرد و انتخاب بهترین اونا با بهره گرفتن از فوت وفن TOPSIS فازی، کارت امتیازی متوازن رو با دلیل آوردن ریاضی، بهترین روش آزمایش کارکرد موجود معرفی می کنه (کاپلان، نورتون، اکبری و همکاران، ۱۳۸۴).

۲-۴-۵- کاربرده های آزمایش کارکرد متوازن :

در سال ۱۹۹۲ کاپلان و نورتن مدل کارت امتیازی متوازن رو به عنوان یه فن جدید آزمایش کارکرد مدیران معرفی کردن. این معرفی براساس مشاهده ۱۲ شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله کامپیوتر اپل[۶] و جنرال الکتریک[۷] بود. اما کم کم کاربرد مدل آزمایش کارکرد متوازن به وسیله شرکتا از فن آزمایش عملیات مدیران بالاتر رفت و براساس یافته های کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶ میلادی از مطالعه ۱۰۰ شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع جور واجور، آزمایش متوازن به عنوان «یه سیستم مدیریت هدف دار» مطرح گردید. از سال ۲۰۰۱ کاربرد آزمایش متوازن بازم بالاتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان،  هم مورد استفاده قرار گرفته.

مدل آزمایش کارکرد متوازن از هنگام معرفی تا الان در صدها شرکت و حتی سازمانای غیرانتفاعی در کشورای جور واجور مورد استفاده قرار گرفته. مثلا راک واتر که یه شرکت بین المللی مهندسی و ساختمانی متخصص در ساختن تأسیسات مهندسی زیر آبه با بهره گرفتن از این مدل دیدگاه روش هدف دار و چهار جزء اساسی سیستم آزمایش متوازن (مالی، مشتریان، داخلی و رشد) رو تدوین کرد. به واسطه به کار گیری فن آزمایش متوازن شرکت تونست رقابت شدید بین المللی رو تحمل کنه. در میان رقبای خود فوق العاده باشه، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار کنه، به درخواست مشتریان جواب مناسب دهد و اهداف هدف دار رو به اقدام مالی مشخص تبدیل کنه.

حتما بخوانید :   خودجوشی و خلاقیت

شرکت اپل کامپیوتر هم از آزمایش متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات دراز مدت استفاده می کنه نه وسیله ای واسه اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت  BSC رو به کار گرفته تا مدیران رده بالای شرکت رو متوجه استراتژیایی کنه که بالاتر از سود ناخالص عملیاتی، برگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می رن. اپل در مورد جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان، در مورد پروسه های داخلی روی لیاقت و تواناییای کلی، و واسه نوآوری و رشد روی دیدکاه کارکنان تاکید می کنه.

شرکت FMC یکی از مهمترین شرکتای بزرگ آمریکا هستش و مرکز اون در شیکاگوه، بیشتر از ۳۰۰ خط تولید رو در ۲۱ دایره و ۵ قسمت هدایت می کنه و هرساله بیشتر از ۴ بیلیون دلار درآمد داره. شرکت در سال ۱۹۹۲ میلادی مطالعه هدف دار خود رو به طور مفصل شروع کرد تا ارزش سهامداران رو زیاد کنه. در نتیجه تأکید بیشتر روی افزایش کارکرد عملیاتی به عنوان روش هدف دار کلیدی تعیین شد. جهت انجام این روش هدف دار جدید، از فن آزمایش استفاده به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود رو از به کار گیری فن آزمایش متوازن در زمینه های جور واجور از جمله آزمایش عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف هدف دار و به کار گیری اون به عنوان یه سیستم مدیریت هدف دار، بیان کردن.

دلار

با در نظر گرفتن  گسترش BSC در دنیا، حالا بیشتر از ۳۰ نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن هست و تعداد اونا روز به روز در حال زیاد شدنه. به خاطر این شرکت گارنر[۸] و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد[۹]با همدیگه مشارکت می کنن تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان اون رو با دقت بررسی و به بازار معرفی کنن (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۶- گامای اجرا و پیشرفت مدل آزمایش کارکرد متوازن:

«هاوارد راهن[۱۰]» رئیس انستیتوی آزمایش کارکرد کالیفرنیا، واسه اجرا و پیشرفت روش آزمایش کارکرد با کارت امتیازی  متوازن، گامای نه گانه زیر رو در سه بخش ارائه میده: 

بخش اول: گا مای شش گانه واسه ساخت یه مدل BSC

قدم اول: در قدم اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساختای سازمان مورد آزمایش و تدوین قرارگیرد.

در این راه باید مأموریت سازمان (فلسفه، چرائی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و در این راه موارد زیر مورد آزمایش قرار گیرد:

۱- فرصتای بازار، ۲- رقبا، ۳- موقعیت مالی، ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت، ۵- شناسایی چیزی که رضایت مشتری رو جلب می کنه، ۶- ظرفیتای سازمانی، ۷- روش هدف دار، ۸- ارزشای سازمانی، ۹- مأموریت، ۱۰- چشم انداز، ۱۱- نیازمندیا، ۱۲- اهدافی که دوست داریم در بازه وقتی مشخص به اونا برسیم، ۱۳- نتایجی که دوست داریم به دست بیار، ۱۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان واسه ساختن جمله مأموریت باید به سؤالات زیر جواب داده شه؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسائی هستن؟ واسه برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظاره و کدوم وظیفه و پروسه کاریمون رو باید پیشرفت بدیم؟

قدم دوم: در این قدم باید زمینه ها و مضمونای هدف دار کلان کار و کاسبی سازمان تعریف و تدوین شه. این روش های هدف دار بایدها و نبایدها و روش انجام بهتر کارها و راه رسیدن به موفقیت رو مشخص می کنن.

قدم سوم: پس از تدوین روش هدف دار، لازمه این روش هدف دار به اجزاء و مؤلفه های کوچکتر که همون اهداف استراتژیه تقسیم شن.

قدم چهارم: در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از راه هدف دار کلان سازمان ترسیم می شه. که نشون میده چیجوری اهداف با همدیگه در تعاملند و بر همدیگه اثر می ذارن.

نقشه هدف دار با بهره گرفتن از اطلاعات قدم قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می شه. هر کدوم از اهداف باید در یکی از بخشای چهارگانه مدل آزمایش کارکرد متوازن قرارگیرند. این نقشه با بهره گرفتن از ایجاد روابط دلیل و معلول (اگه- اون وقت) بین اهداف و اجزاء روش هدف دار، واسه شناسایی کارکرد کلیدی هر کدوم از واحدها در رابطه دوطرفه با هم به دست میاد. در این نقشه مؤلفه ها و اهداف روش هدف دار به همدیگه در رابطه شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن به طور مناسب قرار می گیرن. ارتباطات بین مؤلفه های روش هدف دار واسه شناسایی مسیرهای کلیدی کارکرد در هر کدوم از راه های هدف دار استفاده می شه که راه موفقیت رو به مشتریان و سهامداران نشون میده. پس یه نقشه روش هدف دار، یه راه حل کامل واسه توصیف زنجیره ارزش واسه مشتریه (لطفی و همکاران، ۱۳۸۱).

قدم پنجم: پس از قرار دادن اهداف در چارچوب BSC، معیارها و شاخصا یا مقادیر هدف اونا تعیین می شن. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای کارکرد واسه بررسی اندازه پیشرفت جنبه های عملیاتی و هدف دار سازمان و مقایسه روش هدف دار با کارکرد به دست میان. واسه این منظور رابطه بین یافته های مورد انتظار و پروسه های لازم باید خوب شناخته شن. خروجیای مورد انتظار با در نظر گرفتن انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و پروسه ها با در نظر گرفتن فعالیتای لازم جهت برآوردن نیازای مشتریان اندازه گیری می شن.

قدم ششم: در آخرین قدم اولویتا، طرحا و برنامه هایی که واسه رسیدن به اهداف مورد نظر و اطمینان از به درد بخور بودن روش هدف دار، لازم هستن، تعیین می گردن. در این مرحله به ازاء هر روش هدف دار یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند ملاک و به ازای هر ملاک دقیقاً یه مقصد و هدف کمّی (شاخص) و به ازای هر شاخص یه اولویت و برنامه کاری جفت و جور می شه.

بخش دوم: گامای سه گانه اجرایی BSC

قدم هفتم: در این مرحله پروسه BSC به وسیله نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شه.

قدم هشتم: ترجمه BSC و روش هدف دار سازمان به درون دپارتمان و پخش کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان.

قدم نهم: در قدم آخر موفقیت روش هدف دار تعیین شده مورد آزمایش قرار میگیره. و به سؤال « به یافته های مورد انتظار دست پیدا کردیم؟» جواب داده می شه. مراحل آزمایش مدل آزمایش کارکرد متوازن شامل موارد ذیله.

  • بررسی و درک اینکه به چه دلیل یافته های بدست اومده دست یافتنی بوده و یا نبوده؟
  • اطمینان از اینکه یادگیری سازمانی و علم، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته؟
  • خدمات و برنامه ها با روش های هدف دار موجود موافق بوده؟
  • روش های هدف دار با کارایی جانشین شدن؟
  • برنامه ها و خدماتی که با نیازای مشتری موافق نیستن حذف شدن؟
  • برنامه ریزی با بودجه در رابطه شده؟

بخش سوم: در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با پروسه BSC انجام می شه. کلید تبدیل یه BSC  به یه سیستم مدیریت یعنی:

«شروع از سطح مراکز و وصل کردن نقاط مؤلفه های روش هدف دار ( مأموریت، چشم انداز، ارزشا، اختیارات،  یافته های و زمینه ها و اهداف روش هدف دار) و مؤلفه های عملیات (پروژه ها، پروسه ها، فعالیتا و کارا) و فرموله کردن پروسه بودجه بندی و گزارش دهی» (وبلاگ مدیریت و بازاریابی، ۱۳۸۹).

۲-۴-۷- سیر تکاملى مدل آزمایش کارکرد متوازن:

  • آزمایش کارکرد متوازن نسل اونّل:

پایه کارت امتیازى متوازن براساس یه روش امتحان استواره که دارایى هاى نامشهود رو هم دربرمى گیرد. دارایى هاى نامشهود یه سازمان ممکنه شامل؛ مهارت ها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و رابطه شرکت رو با مشتریان و فروشندگان برقرار می کنه و محیط کارى که تشویق کننده نوآورىا، حل مشکلات و بهسازىه، مى باشه. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدفا و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که فرق یه شرکت با شرکت هاى رقیبه و در درازمدّت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا یافته های مطلوب مى شه.

کارت امتیازى متوازن، این کار رو با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از راه اندازه گیرى یا امتحان کارکرد از چهار وجه به توضیح زیر انجام مى دهد:

الف-  وجه مالى؛[۱۱]

ب- وجه مشترى؛[۱۲]

ج-  وجه فرآیندهاى داخلى؛[۱۳]

د-  وجه یادگیرى و رشد[۱۴].

دیدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشون دهنده یافته های مورد نظر و دیدگاه هاى پروسه داخلى و یادگیرى و رشد، نشون دهنده محرک هاى تغییره. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین سطحىه که مورد بررسى قرار مى گیرد. یه شرکت در آخر خواهان دسترسى به یافته های مالى مى باشه (سطح اول)، که براى دستیابى به این یافته های بایستى از رضایت و پشتیبانی مشتریان خود بهره مند بود و محصولی با کیفیت مناسب رو در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى بذاره (سطح دوم)، براى رسیدن به یافته های مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرآیندهاى داخلى خود رو اصلاح، پیشرفت و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به یافته های مورد انتظار در سطح پروسه ها باید یادگیرى سازمانى رو تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و علم کارکنان پرداخت (سطح چهارم).

حتما بخوانید :   در مورد تاریخچه ی روان نمایشگری

الف- وجه مالى:

در این وجه مهمترین سؤال اینه که، در نظر سهامداران چیجوری به نظر مى رسیم؟

معیارهاى مالى داراى ضعفا و محدودیت هاى زیادى مى باشن، اما وجود اونا دست کم به دو دلیل الزامىه: اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تونه به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت کامل[۱۵] شرکت، اون رو بهتر کنه. اما مهمتر اینکه، در واقع رابطه اعلام شده بین کارکرد عملیاتى بهتر شده و موفقیت مالى به طور کاملً غیر دقیق و غیرمطمئنه. تجربه نشون مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در توانایی هاى عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سود رسون دلیل نمى شن. اینم بگیم که اگه بهبود کارکرد نتونه در صورت هاى مالى خود رو نشون بده، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها و مأموریتشان رو مورد ارزیابى دوباره بذارن، چون که همه راهبردهاى دراز مدت حتماً راهبردهای سود رسون نیستن. معیارهاى کارکرد مالى نشون مى بدن که روش شرکت و پیاده سازى و اجراى اون به بهتر شدن سطوح عملیاتى کمک مى کنه یا خیر (Kaplan & Norton, 1992).

ب- وجه مشترى:

در این دیدگاه مهمترین سؤال اینه که، مشتریان ما رو چیجوری مى بینن؟

امروزه بسیارى از شرکتا، مأموریتى[۱۶]با دقیق شدن و فوکوس کردن بر مشترى دارن. پس دونستن این که شرکت از دیدشون چیجوری عمل مى کنه، یکى از نیازهاى مدیریت ارشده. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه مأموریت کلى خود رو درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى رو مشخص مى کنن، ترجمه کنن.

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندى مى شه: زمان، کیفیت، کارکرد و خدمت و هزینه. شرکتا باید اهدافى رو براى این چهار طبقه در نظر بگیرن و بعد این اهداف رو به معیارهاى مشخص ترجمه کنن. وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان واسه تعریف برخى از معیارهاى کارکرد، شرکت رو مجبور مى کنه تا عملکردش رو از دید مشتریان ببینه. برخى از شرکتا افراد ثالثى دارن تا به صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنن. هم اینکه روش الگوسنجى یا بهینه کاوی[۱۷]هم فوت وفن دیگرى واسه مقایسه کارکرد با بقیه رقبا مى باشه (Kaplan & Norton, 1992).

ج- وجه فرآیندهاى داخلى:

در این وجه مهمترین سؤال اینه که، ما باید در چه چیزى مهارت به دست بیاریم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى بسیار مهم هستن اما باید به معیارهایى ترجمه شن که نشون بدن، شرکت باید در درون خود چه کارهایى انجام بده تا انتظارات مشتریانش رو برآورده سازه. مدیران باید بر عملیات داخلى کلیدى که اونا رو قادر مى کنه تا نیازهاى مشترى رو برآورده کنن، تمرکز کنن. معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرآیندهایى باشن که اثر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارن. مثلا؛ عواملى که بر زمان، کیفیت، مهارت هاى کارکنان و بهره ورى تاثیردارن. شرکتا هم اینکه باید به شناسایى شایستگى هاى محورى خود و فناوری هاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى دائمی در بازار مورد نیازند، دست به کار شن. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید معیارهایى طراحى کنن که تحت اثر اعمال کارکنان مى باشن. از اونجا که بیشتر اعمال در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارن که معیارهاى کل دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه رو به سطوح بخشى تجزیه کنن (Kaplan & Norton, 1992).

د- وجه رشد و یادگیرى:

در این وجه مهمترین سوال اینه که، مى توانیم به بهتر شدن و ایجاد ارزش ادامه بدیم؟

معیارهاى مبتنى بر مشترى و فرآیندهاى کار و کاسبی داخلى در BSC پارامترهایى رو که شرکت براى موفقیت رقابتى مهمتر مى دونه، تعیین مى کنن. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى باشن. رقابت فشرده جهانى این شرکتا رو به ایجاد بهبود دائمی در اجناس و فرآیندهاى موجود و داشتن توانایى براى عرضه اجناس به طور کاملً جدید با توانایی هاى پیشرفته، مجبور کنن. توانایى یه شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش اون شرکت گره مى خورد. یه شرکت فقط از راه توانایى در عرضه اجناس جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى دائم، مى تونه در بازارهاى جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود رو زیاد کنه (Kaplan & Norton, 1992).

  • کارت امتیازى متوازن نسل دوّم:

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ میلادی گفتن که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یه سیستم اندازه گیرىه، سیستم مدیریتى هم مى باشه و هم اینکه بر نقش چشم انداز، مأموریت و روش سازمان در اون تأکید کردن (Rigby,2001). اونا بیان داشتن که بسیارى از شرکتا از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیتا استفاده مى کنن، اما بسیارى از این سنجها از پایین به بالا هستن و از نیازهاى موردى نشأت گرفتن. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى اون استوار مى باشن. در این روش با مجبور کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر کدوم از چهار وجه، کارت امتیازى به دقیق شدن و فوکوس کردن بر روى چشم انداز راهبردی کمک مى کنه (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

  • کارت امتیازى متوازن نسل سوّم:

کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۶، مدل جدید و پیشرفته کارت امتیازى متوازن رو به عنوان یه سیستم مدیریت روش ارائه کردن. اونا گفتن که؛ “سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد رابطه بین راهبردهاى دراز مدت سازمان با فعالیت هاى کوتاه مدت اون ضعیف هستن، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنن، مجبور به به کار گیری سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى کارکرد سازمان نیستن.” کارت امتیازى به اونا اجازه مى دهد که چهار پروسه مدیریتى جدید رو در چهار قالب جداگونه و در ترکیب با هم شروع کنن که به برقرارى رابطه بین اهداف راهبردی دراز مدت و فعالیت هاى کوتاه مدت کمک مى کنن. اینجوری نسل سوّم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و روش و در نظر گرفتن اون به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد (Kaplan & Norton, 1992).

  • کارت امتیازی متوازن نسل چهارم:

متخصصین خیلی از جمله «مایکل پورتر» و «مایکل همر» عنوان کردن که بدون پروسه های عملیاتی ممتاز، حتی بهترین روش هدف دار رو نمیشه به شکل تاثیر اجرا کرد. به طور برعکس، در غیاب یه چشم انداز روش هدف دار مناسب هم به طور سرآمدی عملیاتی به تنهایی واسه رسیدن به موفقیت کافی نیس. رابرت کاپلان درزمان مصاحبه ای که در ماه آگوست ۲۰۰۸ سال در مجله هاروارد به چاپ رسیده، در جواب به خبرنگار درباره سوال«مهمترین عوامل واسه اجرای روش هدف دار چه هستن؟» جواب داده که اول نقش رهبری پراهمیّت بوده-بدون داشتن رهبری موثر-هیچ روش هدف دار با موفقیت اجرا نمی شه و بعد وصل ساختن روش هدف دار به عملیات لازمه. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسیای خود رو در سال ۲۰۰۸ با عنوان کتاب نتیجه های اجرا به چاپ رساندند. اونا در این کتاب یه سیستم کامل مدیریتی رو معرفی کردن که باعث کامل ساختن دامنه وسعت ای از وسایل تدوین روش هدف دار و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های مأموریت و چشم انداز، متدولوژیای تدوین روش هدف دار، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود پروسه، متدولوژیای کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، روش های هدف دار خودجوش و وسایل تحلیلی آماری و اقتصادی می شه.

[۱] -Customer Perspective.

[۲] -Internal Process Perspective.

[۳] -Learning and Growth Perspective.

[۴] -Outcome measures.

[۵] – Performance Drivers.

[۶] – Apple

[۷] – Jeneral Electric

[۸] – Garner

[۹] – Granfield School of Management

[۱۰] – Howard Rohmn

[۱۱] – Financial Perspective.

[۱۲] – Customer perspective.

[۱۳] – Internal perspective.

[۱۴] – perspective Innovation & learning.

[۱۵] – Total Quality Management.

[۱۶] – Mission.

[۱۷] – Bench markin